Условия высокой неопределенности выпали на 2026 год. Потребители становятся более избирательными, а доступ к дешевому финансированию ограничен. Об этом «Петербург.Эксперту» рассказала маркетолог, руководитель программы по медицинскому маркетингу о ДПО в РАНХиГС Ирена Андреева.
Главный стратегический выбор бизнеса между масштабированием и качеством продукта больше не стоит по принципу «или-или». Успешной для многих компаний может стать гибридная модель.
Она предполагает масштабирование только тех решений, которые уже доказали свою маржинальность благодаря качеству, а также углубление продукта там, где физическое расширение невозможно или связано с высокими рисками. Выбирать стратегию, по мнению эксперта, необходимо на основе юнит-экономики, а не интуиции.
В условиях волатильного рынка данные становятся основой управленческих решений. Если показатель невозможно измерить, им невозможно полноценно управлять.
«Клиент голосует ногами и кошельком. Прежде чем открывать новую точку, нужно понять логистику лояльности вашего клиента: готов ли он ехать за уникальным продуктом через весь город, или ему нужна доступность в шаговой доступности?», — подчеркнула Ирена Андреева.
Отдельным KPI становится эффективность площадей. Каждый квадратный метр или полка должны приносить прибыль, а не просто занимать пространство. Убыточные локации, по мнению эксперта, необходимо закрывать, а избыточные складские площади — сокращать.
Не менее важным риском остается кассовый разрыв. Расширение сети за счет заемных средств при высокой стоимости денег допустимо только при коротком сроке окупаемости — до 18–24 месяцев.
«Для большинства зрелых бизнесов оптимальная стратегия — укрепление ядра (флагманской точки/продукта), отладка всех процессов до автоматизма, и только затем точечная экспансия по проверенной финансовой модели», — рассказала эксперт.
Диагностика фундамента
Перед обсуждением роста Ирена Андреева рекомендует провести честный аудит текущего состояния бизнеса. Без такой диагностики инвестиции в развитие могут лишь ускорить накопление проблем. Необходимо определить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентоспособность команды и продукта с помощью SWOT- и PESTEL-анализа с учетом макроэкономики России.
Следующий этап — поиск зон развития внутри сильных сторон. Для этого можно использовать матрицу улучшений: определить, что компания уже делает хорошо, и найти способы довести результат до более высокого уровня. Слабые стороны, которые не относятся к ключевой экспертизе бизнеса, маркетолог предлагает закрывать с помощью аутсорсинга, найма профильных специалистов или готовых IT-решений.
Также необходимо изучить рынок и целевую аудиторию, проанализировать тренды и исследования аналитических агентств, включая INFOLine и NielsenIQ. Дополнительно рекомендуется провести 20–30 глубинных CustDev-интервью с клиентами разных сегментов, чтобы понять, за какие продукты и услуги они готовы платить сейчас.
Где находятся деньги
В 2026 году управлять бизнесом только по ощущениям становится рискованно. Для офлайн-ритейла и сферы услуг эксперт рекомендует рассчитывать выручку и чистую прибыль на квадратный метр, а показатели объектов, которые более чем на 20% ниже среднего по сети, пересматривать.
Также следует рассчитывать стоимость каждого товара или услуги с учетом хранения и выявлять деньги, замороженные в неликвидах. Важна и конверсия трафика: сколько людей посещает точку, сколько из них совершают покупку и каков средний чек в будни и выходные.
B2B-компаниям стоит провести аудит складских запасов и определить долю продукции, которая хранится более 90 дней. Отдельно необходимо оценить стоимость доставки последней мили и возможность передать ее на аутсорсинг или изменить радиусы доставки.
«Пересмотрите контракты с поставщиками. В условиях нестабильности можно требовать дополнительных отсрочек платежа или скидок за объем», — отметила эксперт.
Финансовый аудит должен включать расчет юнит-экономики, CAC, LTV и срока окупаемости, точки безубыточности каждой локации или направления, трех основных скрытых издержек и прогноза Cash Flow на 12 месяцев. При этом стоит учитывать стресс-сценарии: снижение выручки на 30% и рост себестоимости на 15%.
Масштабировать или улучшать
Выбор стратегии можно начинать с пяти вопросов. Первый касается географии: нужен ли клиенту бизнес в каждом районе. Если продукт утилитарный — например, кофейня, магазин продуктов или ПВЗ, — можно рассматривать масштабирование после выхода первой точки на стабильную операционную прибыль. Если же продукт уникальный, например крафтовый товар, сложная услуга или авторская медицина, приоритетом должно стать сохранение высокого качества и создание дополнительной ценности поездки к компании.
Второй вопрос касается качества продукта. Эксперт рекомендует оценить сервис с помощью тайного покупателя по 20 критериям. Если результат ниже 8 баллов, от открытия новых точек лучше отказаться и сначала устранить проблемы в основном бизнесе.
Третий фактор — экономика расширения. В финансовую модель стоит закладывать пессимистичный сценарий: выход на плановую мощность не за три, а за девять месяцев и снижение среднего чека на 15%. Если модель после этого остается устойчивой, расширение выглядит более обоснованным.
Также необходимо учитывать наличие собственных средств. Высокая стоимость кредитования может полностью съесть маржу нового объекта.
При выборе между расширением и углублением ассортимента подход зависит от ситуации. Если трафик уже высокий, но средний чек остается низким, целесообразно расширять предложение и использовать cross-sell.
«Если конкуренты бьют вас качеством в узкой нише. Цель — удержать премиального клиента и повысить LTV», — поделилась Ирена Андреева.
Перед масштабированием также необходимо убедиться, что юнит-экономика остается положительной минимум шесть месяцев, срок окупаемости новой точки составляет менее 24 месяцев, дефицита производственных или сервисных мощностей нет либо он решается быстрее строительства новой точки.
Кроме того, команда должна быть полностью укомплектована и способна воспроизводить процессы без постоянного участия собственника. Для этого необходимы стандартные операционные процедуры (SOP). На счету также рекомендуется иметь финансовую подушку, равную шести месяцам операционных расходов.
В 2026 году однозначного выбора между масштабированием и улучшением бизнеса нет. Сначала необходимо создать отлаженный прототип одной точки или продукта, подробно оцифровать его экономику, убедиться в наличии собственных средств и только после этого переходить к масштабированию. В период дешевых денег рынок позволял компаниям допускать более агрессивные ошибки, тогда как в 2026 году цена каждого неверного решения может оказаться критической для бизнеса.
