Вопрос сокращения штата или оптимизации численности персонала без потери качества продукции и сервиса сегодня волнует большинство компаний. Особенно те, которые стремятся сохранить эффективность в условиях жесткой конкуренции.
Консультант по управлению, директор по оргразвитию ООО «Вместе.ПРО», бизнес-психолог Данил Бережной в диалоге с «Петербург.Экспертом» рассказал, что универсального решения, подходящего всем без исключения, не существует. Итоговая стратегия изменений зависит от того, на каком уровне зрелости процессного управления находится организация.
Практика проведения организационной диагностики показывает: в 80–85% случаев настоящее положение дел в компании значительно расходится с тем, что записано в регламентах и положениях. Бизнес-процессы зачастую существуют лишь на бумаге, тогда как повседневные действия сотрудников выстроены иначе — исходя из привычек, личного опыта и текущих обстоятельств.
«Первым и самым важным шагом на пути к грамотной оптимизации становится не спешный поиск „лишних« единиц в штатном расписании, а глубокое погружение в реальную механику работы организации, изучение того, как на самом деле создается ценность для клиента», — отметил Данил Бережной.
Важно определить расхождения между установленными стандартами и действиями работников, выявить лишние согласования, отсутствующие этапы и другие проблемы. Также необходимо проверить, насколько информационные системы компании соответствуют реальной бизнес-логике и поддерживают актуальные процессы.
После диагностики перед управленческой командой возникает развилка, определяющая дальнейшую стратегию. Если в компании уже существуют формализованные и актуальные бизнес-процессы, их можно перестроить и провести реинжиниринг для оптимизации трудозатрат.
В таком случае специалисты анализируют существующие процессы, выявляют узкие места, дублирующие операции и избыточные звенья, после чего перепроектируют поток работ. Цель — сократить количество задействованных сотрудников без ущерба для конечного результата.
Однако гораздо чаще встречается ситуация, когда регламенты устарели, не соответствуют реальности или вовсе отсутствуют. В этом случае оптимизировать старые бизнес-процессы невозможно, поскольку прежние описания не отражают текущих целей, рыночного контекста и требований к продукту.
«Единственный разумный выход — моделировать бизнес-процессы с чистого листа, проектируя новый уклад деятельности уже с учетом новых параметров: свежих стратегических целей, обновленной организационной структуры и заданного (часто уменьшенного) количества людей», — объяснил бизнес-психолог.
Такой подход требует больше времени, но позволяет пересмотреть не только численность персонала, но и саму логику работы компании. Это помогает избавиться от устаревших операций и выстроить процессы в соответствии с актуальными задачами бизнеса.
Несмотря на различия между двумя подходами, их смысл остается общим: необходимо понять, как максимально эффективно достигать поставленных целей имеющимся количеством сотрудников. При этом каждый участник процесса должен понимать свои задачи, а вся система — работать согласованно.
Одним из ключевых элементов преобразований становится математический расчет нагрузки на каждого сотрудника. Компании нередко ограничиваются распределением обязанностей по матрице ответственности, например RACI, или простым перечнем функций, однако этого недостаточно.
Чтобы оптимизация не привела к перегрузкам и падению мотивации, каждый бизнес-процесс необходимо проектировать с привязкой ко времени выполнения каждой операции. Важно рассчитать, сколько минут, часов или рабочих смен требуется на выполнение конкретной задачи, а затем сопоставить этот показатель с нагрузкой каждого сотрудника.
Специалисты по организационному развитию или бизнес-архитектуре должны учитывать совокупную загрузку сотрудников в течение дня, недели, месяца и года. При этом нельзя забывать о периодических процессах, которые выполняются раз в квартал, полгода или год, например о подготовке отчетности или инвентаризации.
«Данные задачи также должны найти свое место в общей математической модели, иначе в определенные периоды возникнут пиковые нагрузки, которые либо приведут к срыву сроков, либо потребуют привлечения дополнительных ресурсов, сводя на нет весь эффект от сокращения», — рассказал эксперт.
Если точные расчеты не проводить, в компании может возникнуть неравномерная загрузка, постоянные авралы и ощущение нехватки или избытка работы. Это приводит к перегрузке наиболее ответственных сотрудников, демотивации остальных, росту текучести и снижению качества обслуживания клиентов.
В результате вместо ожидаемой экономии компания может получить скрытые потери, которые нивелируют эффект от сокращения расходов на персонал. Поэтому сокращение штата само по себе не должно становиться главной целью оптимизации.
Для сохранения качества при сокращении или реорганизации необходимо последовательно пройти три этапа. Сначала провести организационную диагностику и определить реальное состояние процессов, затем выбрать подход к преобразованиям — реинжиниринг существующих моделей или проектирование новых с нуля — и после этого разработать математическую модель нагрузки на каждого сотрудника с учетом времени выполнения операций и периодических задач. Такой последовательный и количественно обоснованный подход позволит компании снизить затраты на персонал, сохранить эффективность работы и не потерять качество продукта и лояльность команды.
