Руководитель – это, в первую очередь, человек, который принимает ключевые решения, определяет вектор развития и распределяет задачи и ресурсы для достижения общей цели.
По словам бизнес-психолога, консультанта по управлению, директора по оргразвитию ООО «Вместе.ПРО» Данила Бережного, в этой позиции заключена не только власть, но и уязвимость. Стоит единожды утратить рычаги управления, и сотрудники начинают незаметно «съедать» авторитет, перекладывать ответственность обратно на руководителя и манипулировать процессами ради своей выгоды.
«Парадокс в том, что спасение от этой угрозы кроется не в ужесточении контроля и не в регламентах, а в том, кого именно в компании принимают на работу и как выстраивают с ними взаимодействие»,- рассказал он.
Корень проблемы почти всегда скрыт в степени зрелости людей, входящих в команду. Можно долго выстраивать системы мотивации и прописывать регламенты, но, если внутри коллектива много эмоционально незрелых сотрудников, находящиеся в «детской» позиции (состоянии), руководитель обречен растрачивать свой главный ресурс – время и внимание – на бесконечные выяснения отношений, гашение обид и ручное управление элементарными задачами.
Именно поэтому первый и самый главный фильтр – это входной тест на внутриличностную позицию человека по отношению к тем вопросам, которыми ему предстоит заниматься. Еще до того, как сотрудник попадет в команду, нужно понять, как он воспринимает границы своей ответственности и может ли он вообще принимать решения в неопределенности, не отвлекая руководителя по пустякам.
Второй шаг – выявление алгоритма принятия решений. У каждого из нас есть собственный способ обрабатывать информацию и выбирать: кто-то опирается на анализ, кто-то на интуицию, кто-то требует полной определенности, а кто-то продуктивен в хаосе.
Когда алгоритм руководителя и алгоритм сотрудника не синхронизируются, возникает трение: вы ждете одного, он предлагает другое, и вместо единого движения вперед вы получаете бесконечный цикл перепроверок и недопонимания. Если эти модели не соединяются, никакие административные меры не помогут – команда просто увязнет во внутреннем сопротивлении.
Далее важно честно оценить, насколько человек готов отвечать за окончательный итог, а не только за процесс. Бизнес непредсказуем, в нем нельзя прописать инструкции на все случаи жизни, и решающее значение приобретает способность в критический момент сказать: «Я принимаю решение здесь и сейчас ради командного результата».
«Сотрудник, у которого нет внутреннего стержня для такой ответственности, всегда будет ждать от руководителя одобрения любого шага, а в случае неудачи – мгновенно указывать на пункт инструкции, которого не оказалось. Это и есть классический механизм «съедания» руководителя, когда вы становитесь единственным взрослым в комнате, в команде, в коллективе»,- рассказал Данил Бережной.
Не менее значима способность к обучению, причем учиться не только новым профессиональным инструментам, но и новым моделям личностной коммуникации. Сотрудник, застывший в своем развитии, рано или поздно начинает тормозить всю команду, а его нежелание изменений превращает руководителя в бесконечного мотиватора и «уговаривателя».
«И наконец, обратите внимание на коммуникативность и инициативность. Человек может быть талантлив, но, если он не умеет четко доносить свои мысли, не способен инициировать процессы и требует, чтобы его постоянно «запускали» извне, он неизбежно переложит на груз своих недоработок на кого-то другого, в том числе и руководителя»,-посоветовал собеседник «Петебург.Эксперта».
Путь к тому, чтобы сотрудники не «съели» руководителя, начинается не с защиты, а с грамотного найма персонала. Когда вокруг руководителя собраны эмоционально зрелые люди, чьи алгоритмы решений совместимы с его собственным, а готовность отвечать за итог, учиться и проявлять инициативу являются естественной частью их натуры, тогда авторитет лидера становится непоколебимым.
В такой среде руководитель перестает быть жертвой манипуляций и становится тем, кем и должен быть – центром, задающим вектор, который зрелые люди подхватывают и развивают уже сами.
