Многие руководители сталкиваются с частым вопросом при увольнении сотрудника: «А нужно ли ему вообще выплачивать премию, раз он захотел уйти?» Некоторые думают, что оставить без поощрения бывшего работника это в порядке вещей, однако отказ от выплат оборачивается не экономией бюджета, а скрытыми репутационными потерями, которые дороже самого бонуса. Бизнес-психолог и эксперт по управлению Данил Бережной объяснил, почему нужно поступать справедливо по отношению к увольняющемуся сотруднику.
Если цель компании — сформировать сильный и узнаваемый HR-бренд, то придется исполнять все финансовые обязательства перед сотрудником, даже если он пишет заявление об уходе.
«Репутация в профессиональных сообществах — это хрупкий актив, который накапливается годами, а разрушить его можно одним несправедливым, на взгляд рынка, решением. Представьте себе сферу технологий, пищевой промышленности или логистики. В этих отраслях профессиональные сообщества достаточно тесны, люди переходят из компании в компанию, обмениваются мнениями на конференциях и в закрытых чатах», — сказал директор по оргразвитию ООО «Вместе.ПРО» в беседе с «Петербург. Эксперт».
По его словам, слух о том, что фирма не выплатила бонус честно отработавшему полпериода специалисту, разлетится мгновенно. Последствия после этого окажутся намного тяжелее сэкономленной суммы: компания получит имидж недобросовестного нанимателя, а топ-специалисты просто перестанут рассматривать ее вакансии.
Ключевой нюанс здесь — принцип расчета. Премия должна начисляться за тот период, который человек реально отработал, достиг целей и выполнил задачи. Это не аванс за старания и не подарок за лояльность любой ценой, а оплата уже полученных результатов в конкретном отчетном периоде. Увольняясь, сотрудник, разумеется, теряет будущие бонусы за время работы, в которой больше не участвует. Но то, что он заработал, находясь в штате, должно быть выплачено. Именно так выглядит справедливость, которую ценят профессионалы. Однако даже на практике возникает много сложных моментов, особенно когда речь идет о долгосрочных премиях, например, полугодовых или годовых.
«Представьте ситуацию: бонус начисляется один раз в полгода по итогам достижения командой комплексных KPI. Сотрудник проработал в этом периоде только два месяца из шести и увольняется. Амбициозный руководитель может сказать: «Он не досидел до момента выплаты, а цели всей команды зависели в том числе и от его вклада. Мы не знаем, как бы он отработал остальные четыре месяца, поэтому премия ему не положена». Такая логика понятна, но она редко находит поддержку у профессионалов. Сотрудник справедливо возразит, что: «два месяца он вкалывал, перевыполнял план», и его вклад уже повлиял на общий результат, пусть и частично», — разъяснил Данил Бережной.
Здесь нужна взвешенные бизнес-решения, которые устроят обе стороны. Лучший способ избежать конфликта — заранее, при найме или утверждении системы мотивации, четко прописать условия выплаты премии при увольнении. В локальных актах нужно прямо указать, выплачивается ли пропорциональная часть за фактически отработанное время, зависит ли выплата от достижения общекомандных целей, или же увольнение до даты начисления автоматически лишает премии.
«Такой подход позволяет снять большинство противоречий. Работодатель не поощряет уход, но и не наказывает за него, признавая, что труд человека, пусть даже недолгий, имеет ценность. Сотрудник же, в свою очередь, не чувствует себя обманутым и уходит без желания мстить бывшему нанимателю, распространяя негативные отзывы. В профессиональных сообществах ваше имя будет ассоциироваться с предсказуемостью и порядочностью, что критически важно для привлечения топ-специалистов», — подчеркнул бизнес-психолог.
Поэтому консультант по управлению посоветовал компаниям провести внутреннее совещание, разработать четкую и прозрачную политику в отношении премирования увольняющихся сотрудников и неукоснительно ее придерживаться.
