В любой компании есть сотрудники, которые блестяще справляются со своими обязанностями, но годами остаются на одних и тех же позициях. Их ценят, премируют, но когда встает вопрос о повышении, выбирают кого-то другого.
О том, почему одни специалисты остаются незаменимыми исполнителями, а другие становятся лидерами, «Петербург.Эксперту» рассказала бизнес-психолог, эксперт по управлению персоналом, спикер, HR и бизнес-партнер в IT & Digital Юлия Насырова.
Сотрудник, который отлично справляется с текущими задачами, рискует попасть в ловушку собственной эффективности. Он настолько хорош в своей роли, что становится слишком ценным на своем месте. Руководитель начинает думать, что если повысит этого специалиста, этого человека, то никто не сможет так же качественно решать текущие проблемы. В итоге высокая компетентность превращается в потолок.
«Он воспринимается как идеальный инструмент, а не как лидер», — отметила эксперт.
Совсем иначе складывается карьера тех, кто не просто решает возникающие проблемы, но и предлагает системные решения. Такой сотрудник приходит к руководству не с отчетами о проделанной работе, а с анализом ситуации и предложениями, которые помогут избежать проблем в будущем. Он демонстрирует понимание бизнес-задач и готовность брать на себя ответственность за результат. Руководитель видит в нем не исполнителя, а партнера.
«Коммуникация — это не подхалимство. Это трансляция ценности. А коммуникация с руководством — это не про то, чтобы носить ему кофе или льстить. Это про то, чтобы делать свои достижения видимыми и говорить на языке бизнеса», — подчеркнула Юлия Насырова.
Карьерный рост складывается из двух переменных. Компетенции это база, фундамент. Если человек не умеет делать работу качественно, никакие разговоры не спасут. Но умение заявить о себе превращает компетенции в повышение. Если руководство не видит результатов, даже высокая экспертиза не приведет к росту. Быть лучшим исполнителем почетно, но быть тем, кто ведет за собой, выгодно. Вопрос только в том, какую стратегию выбирает сам сотрудник.
