В любой компании наступает момент, когда команда начинает работать «на автомате». Люди уже изучили все процессы, понимают, чего от них хотят, но не предлагают новых идей. Руководитель замечает: инициатив становится все меньше, вовлеченность падает, а фраза «мы всегда так делали» звучит чаще, чем «а давайте попробуем».
Как «Петербург. Эксперту» объяснила психолог, коуч, эксперт по работе с личностью и ее влиянием на бизнес и отношения Ксения Подберезкина, часто такое случается не потому, что сотрудники плохие или устарели профессионально. Причина скрывается в психологии.
По данным исследований, уровень вовлеченности сотрудников в среднем начинает снижаться через пять-семь лет работы на одной должности. Это связано с тем, что мозг перестает узнавать новое, а человек не видит карьерных перспектив.
«Почему «засиживаются» даже ценные сотрудники? Потеря вызова — задачи становятся предсказуемыми, и мозг перестает воспринимать их как стимул. Страх перемен — опытные сотрудники могут избегать новых форматов, опасаясь «потерять лицо». Культурная инерция — устоявшиеся способы работы формируют негласные правила: «не трогай — работает же»,- объяснила Ксения Подберезкина.
По ее словам, руководитель может обновить роли, а не людей. Вместо того, чтобы нанимать новых сотрудников, нужно изменить задачи. Например, бухгалтер, который 10 лет делал отчеты, может стать наставником для новичков и вести обучающие тренинги.
Во-вторых, можно ввести «инъекции новизны». Регулярно вводить мини-проекты, в которых участвуют разные отделы. Даже два-три часа в неделю на работу над новым продуктом или идеей оживляют коллектив. Еще можно запустить ротацию. Можно менять сотрудников местами между проектами или отделами. Исследования показывают, что внутренняя мобильность делает продуктивность выше и удерживает ключевых специалистов.
Не забывать проводить «разговоры о будущем». Минимум раз в шесть месяцев надо обсудить с каждым сотрудником: что ему интересно изучить? Что в работе его сейчас утомляет? Где он видит себя через год? Такие беседы часто раскрывают неожиданные стороны личности и помогают вовремя перестроить роль.
Важно приглашать новичков через сотрудничество, а не конкуренцию. Руководитель выделяет каждому новичку наставника, чтобы опытные сотрудники не напряглись: «Сейчас нас заменят». Спустя два месяца вместо конкуренции можно получить совместные проекты и азарт у старших учиться новому.
«Омоложение» команды — это не всегда про возраст и не обязательно про увольнения. Это про обновление энергии, ролей и смыслов. Опыт — это капитал, а не балласт. Ваша задача как руководителя — создавать среду, в которой любому, независимо от даты рождения, будет интересно вставать утром на работу»,- заключила Ксения Подберезкина.
