Когда ключевой сотрудник в последний момент объявляет об увольнении, оставляя команду в критической ситуации, руководитель испытывает закономерную обиду. Это естественная реакция на нарушение договоренностей и подрыв доверия, пояснил «Петербург.Эксперту» HR-эксперт, практикующий психолог Дмитрий Чернышов. По его словам, компания вкладывала в этого человека ресурсы, доверяла сложные задачи, а он выбрал деструктивный способ ухода, поставив под удар общий результат.
Первый шаг, по его словам, — разрешить себе чувства, в том числе и обиду.
«Не загонять ее внутрь, не делать вид, что «все в порядке, бизнес есть бизнес», а честно признать: мне больно, я разочарован и зол. Подавление эмоций ведет к психосоматике, выгоранию и неверным управленческим решениям», — пояснил он.
Как подчеркнул HR-эксперт и практикующий психолог Дмитрий Чернышов, признав за собой право на обиду, руководитель обязан сделать следующий, более сложный шаг — отделить чувства от управленческих действий.
Обида как внутреннее состояние — это личное пространство для проработки. Но на рабочем месте, в общении с уходящим сотрудником и оставшейся командой, она становится токсичным ядом. Если действовать из обиды, например, устраивать публичные разносы, требовать невозможного на отработке или обесценивать вклад человека, то кризис только усугубится. Оставшиеся сотрудники увидят не лидера, а раненого человека, ставящего эмоции выше дела.
Психолог предложил три рабочие опоры для конструктивного выхода из кризиса. Первая — профилактика. Внезапных увольнений не бывает, бывает потерянная бдительность руководителя. Индекс счастья, регулярные диагностики, разговоры по душам — это не модные HR-понятия, а радар. Если бы руководитель вовремя заметил, что человек выключается из процесса, теряет блеск в глазах, перестает спорить и предлагать, можно было бы подготовить подушку безопасности заранее.
«Второе — холодная голова в момент отработки», — подчеркнул HR-эксперт.
Дмитрий Чернышов посоветовал руководителям сделать эмоциональный вдох-выдох и немедленно переключиться в режим антикризисного менеджера: определить, кто возьмет задачи, как перераспределить зоны ответственности и как выжать максимум из оставшихся дней. И третье — это перевод обиды из деструктивного русла в конструктивное. Вместо вопроса «Как он мог меня предать?» лучше спросить себя: «Какую системную ошибку в управлении или в бизнес-процессах вскрыл этот уход?». Обида может стать мощнейшим катализатором для изменений, если направить ее энергию нп пересборку процессов.
