Приходя на новую работу, человек нередко испытывает эйфорию: кажется, что именно сейчас он покажет результат, выложится по полной, его оценят и непременно заметят. Например, новый повар с энтузиазмом берется за дело, старается на кухне, показывая, что он свой. Однако со временем он понимает: что-то не так.
Руководитель школы ресторанного сервиса Service For HoReCa Артем Загороднев рассказал «Петербург.Эксперту», что работнику могут дать новые задачи, перебросить в другой цех — и вот он уже не только крутит роллы, но и готовит драники, чистит чеснок, моет посуду и делает рульки в горячем цеху. Все подается как само собой разумеющееся: «Ты должен это делать».
«Вся рутинная работа плавно спихивается на человека с изначально горящими глазами, потому что он согласился на нее, хоть изначально человек искренне интересовался, как работает каждый цех, а коллеги же самолично посчитали, что теперь его интерес входит в дополнительные обязанности. Конечно, спустя время гаснет всякая инициатива, потому что ты обязан быть многофункциональным, но даже роботы имеют свойство ломаться, что уж говорить о людях», — отметил эксперт.
Такая же история с молодыми руководителями, которые с восторгом берутся за дело, а в итоге тратят ресурс не на управление, а на тушение пожаров: официант не вышел — сам встал на смену, администратор не проверил зал — пошел проверять, уборщица не помыла пол — подтер. Итог в обоих случаях один: ресурс заканчивается, приходит физическая и эмоциональная усталость, а затем и выгорание.
Как поступать в таких случаях?
Во-первых, стараться не допускать этого. У каждого есть четкие должностные обязанности. А если просят, то с оговоркой: «Сегодня подменю, но исключительно сегодня, а в следующий раз ты подменишь меня». Тогда появляются границы, и чужие обязанности переложить на другого не выйдет.
То же и у руководителей: должна быть четкая линия, за которую сотрудник не заходит. Без узурпаторства, но и без панибратства — везде нужна золотая середина.
Иногда можно дать послабление: не пришел на смену — отработаешь двойную, а тот, кто подменил, получит двойную ставку. Не вышла уборщица — должна быть альтернатива: например, гардеробщицы нередко соглашаются взять инициативу за отдельную плату.
Во-вторых, если ошибки уже допущены, процесс набрал обороты, а силы на исходе — начинайте постепенно отказывать. Сначала будет отрицание: «Ты же это делал, делай дальше». Здесь вступает короткое и емкое: «Нет» или «Это не входит в мои обязанности, и точка».
Начинающему руководителю стоит постепенно дать понять коллективу: разболтанность закончилась, каждый занимается своими обязанностями. Зачем нужны подчиненные, если они не могут решить вопрос без управляющего? Один руководитель уехал на курорт — и телефон разрывался каждые три минуты: сотрудники не знали, как поступить. Тогда он задумался: «Зачем они мне нужны, если даже на отдыхе я не отдыхаю?»
Выгорание случается из-за нечеткого понимания собственных обязанностей. Во всем нужен разумный подход.
